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L’avenir
des emplois peu qualifiés :
que peut la formation ?
Les enseignements des pratiques de PME-PMI
N°5 - Juin 2000
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Synthèse
d’une étude menée par Bernard Brunhes Consultants pour le Secrétariat
d’Etat aux droits des femmes et à la Formation professionnelle et
la Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle :
"Pratiques de formation des entreprises et évolution professionnelle
des salariés – Le cas des salariés peu qualifiés en PME-PMI"
Le développement des
compétences des salariés, et notamment de celles des moins qualifiés,
représente aujourd’hui un enjeu fondamental. Car les mutations rapides
des technologies et des organisations entraîne une obsolescence de leurs
savoir-faire. Et un certain nombre de demandeurs d’emploi ne trouvent
pas de poste alors qu’il y a pénurie de main d’œuvre dans
certains secteurs.
Traditionnellement,
les salariés peu qualifiés ont un accès limité à la formation, en particulier
dans les PME-PMI, et on ne leur fait pas suffisamment toucher du doigt
le parti qu’ils peuvent en tirer. Il faut renverser cette tendance.
Un certain nombre d’entreprises l’ont fait. Elles ont inscrit
la formation dans une perspective de performance globale et de maîtrise
par les salariés de leur destin professionnel. Elles mettent en oeuvre
une démarche pédagogique permettant de vaincre les résistances et les
appréhensions. Elles ont réglé les problèmes rencontrés en cours de route,
notamment celui de la validation des acquis.
Bernard Brunhes Consultants
décrit et analyse des actions de ce type.
Téléchargement des Cahiers n°5 du Groupe Bernard
Brunhes
(fichier de 487 Ko au format PDF)
Sommaire
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Introduction |
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 Agir
contre le risque d’exclusion des moins qualifiés
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Présenter de bonnes pratiques d’entreprises : comment
inscrire la formation dans une logique de performance partagée
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Chapitre
1 : La formation professionnelle répond à plusieurs enjeux |
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Face
aux mutations technologiques et industrielles, accompagner les évolutions
professionnelles
Intégrer
les impératifs du marché en développant une culture de la performance
- Développer l’intelligence collective et rendre chacun acteur
de la performance de l’entreprise
- L’opérateur, acteur de la production de valeur
Développer
de nouvelles compétences permettant d’élargir le rôle des opérateurs
- Certification, gestion des procédures et contrôle qualité font
l’objet d’une délégation maîtrisée
- Gestion de production : de plus en plus l’affaire
de tous, y compris des opérateurs
Multi-compétence et polyvalence : caractéristiques des
salariés peu qualifiés en PME
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Chapitre
2 : Ce qui explique la réussite de la formation |
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Le
plan de formation s’inscrit dans le projet stratégique de l’entreprise
- Une implication forte et durable de la direction
- La formation comme maillon et levier de la conduite du changement
Une
démarche d’ingénierie préalable favorise une approche stratégique
- Une analyse commune des besoins : un levier pour mobiliser
dès l’amont l’ensemble des acteurs
- Elaborer les indicateurs d’évaluation des acquis dès la
phase d’ingénierie
Une
formation participative et évolutive
- Le rôle central de l’encadrement : appui, accompagnement,
suivi de l’apprentissage des opérateurs
- Les opérateurs sont co-auteurs de leur évaluation et de l’analyse
de leurs besoins
- Une démarche progressive et évolutive
Des
dispositifs de formation ancrés dans le collectif de travail
- L’atout de la formation "en intra"
- La pédagogie de la démultiplication des savoirs
Une
démarche pédagogique permettant de vaincre les résistances et les
appréhensions
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Chapitre
3 : Un facteur de performance pour l’entreprise et de développement
professionnel pour les salariés |
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L’autonomie
et la responsabilité se développent dans des schémas d’organisation
performants
- Conjuguer les compétences de l’individu et de l’organisation
La
formation, une passerelle vers un projet professionnel
- Un effet
positif sur l’employabilité
- Un renouvellement
de la notion de promotion professionnelle
- Des opportunités
de développement professionnel
- Des perspectives
individuelles se sont ouvertes
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Chapitre
4 : Les difficultés d’une démarche formation ambitieuse |
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Comment
concilier temps de production et temps de formation?
L’ingénierie
et le financement restent complexes
La
valorisation des acquis est aujourd’hui circonscrite au niveau
de l’entreprise
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Chapitre
5 : Quelques repères pour l’action publique |
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Maintenir
la compétitivité des PME en investissant sur les compétences
Le
droit individuel à la formation peut-il favoriser l’évolution
des salariés les moins qualifiés?
- Favoriser une approche stratégique de la formation dans les
PME-PMI
Quelles
bonnes pratiques faut-il développer ?
- Aider les entreprises à mettre en place des projets de développement
des compétences
- Prestataires de formation : développer la qualité et coller
aux besoins évolutifs des entreprises
Inciter
financièrement et/ou accompagner
Les
transferts d’accompagnement
- Mettre en place un dispositif d’appui-conseil pour l’ingénierie
du projet
- Développer les compétences d’appui méthodologique dans
l’environnement des entreprises
- Permettre la reconnaissance des acquis
Comment
favoriser le développement de la formation en PME ?
- Simplifier et améliorer les EDDF
- Promouvoir une plus grande exigence méthodologique
- Développer le dialogue social autour de la formation
- Sensibiliser et mobiliser les acteurs
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Chapitre
6 : Des exemples dans les entreprises |
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- RAMBERFRUITS
- CJ PLAST
- SKYE PHARMA
PRODUCTION
- ECSA
- ADAP PROXIM'SERVICES
- NATIONALE
DE PAPETERIES
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